컨퍼런스 - MIND23에서 내가 보고 들은 것들 요약!

클라썸 CEO님, 향로님, 유용태(테오)님의 세션 정리한 내용이다. 많은 것을 배우고 갑니다...ㅎㅎ

2023-08-28 | 컨퍼런스 | 10min

클라썸 CEO님

일을 하다보면 Correlatonship 속에 놓인다. 그리고 이 관계에서 각자의 역할을 수행하다 보면, 우리의 목표가 어디를 향하고 있는지를 망각하는 경우가 생긴다.

대표로서 이런 협업 환경에서 지속적으로 우리의 비전을 제시하고, 각자의 목표를 설정하며 해당 목표가 프로덕트에 어떻게 기여되는 지에 대한 설명을 지속적으로 해야한다.

PMF는 정하기 참으로 어렵다. 이는 사람들이 원하는 것 , 확장해나감에 따라 사람들로부터 수익을 창출하는 것 , 지속해서 유저를 발굴하고 유지할 수 있는 것 의 교집합 속에 속해있다.
일을 하다보면 끊임없는 지식의 사이클이 돌아간다. 여기에서 중요한 것은 각 분야의 전문가로의 위임 을 하는 것이다.
물론 내가 하지 않으면 불안한 점이 있을 것이다. 그렇기에 해야할 일들을 align한 뒤 이를 수행하는 조직을 촘촘하게 구성하는 것이 중요하다.
공동 창업자와 오랜시간 같이 일해왔다.(공동 창업자는 국내 시장을, 자신은 해외 시장을) 서로가 서로를 키워주는 관계이다. 이는 서로를 비판하는 것 또한 포함한다.
서로 여러 challenging을 진행하면서 같이 성장해왔다. 그리고 이 과정에서 서로에게 많은 비판을 주었고 이는 서로의 비판 수용 능력 을 길러주는 좋은 거름이 되었다.

(ex. 우리 저번에 설정한거 중에 이건 왜 달성 못했어? 왜 이건 안됐어? 느낌의 비판들을 서로에게 많이 던져왔다.)

구글에서 생각하는 10년 뒤의 가장 큰 기업은(가장 큰 시장이었나?) 바로 교육 플랫폼 기업이라고 말함. 클라썸이 바로 그 기업될 것.

여기서부터는 질문에 대한 답변

왜 구글이 교육 플랫폼을 지정했는지?

“성장” 이라는 인간의 본능을 자극하는 것. 이로써 교육 플랫폼의 영향이 매우 커질 것

어떤 시기에 채용을 하는지?

일을 수행하다 보면 내가 앞으로 해야 할 것들이 많은데, 나만의 고유 영역을 제외한 타 영역에서의 빠른 위임이 필요해지는 순간들이 온다. (위임 강조)

추가

아무리 유능한 사람을 채용해도 그 사람이 엄청난 퍼포먼스를 보여주지는 않는다. 이는 온보딩 기간을 거치면서, 문화를 흡수하는 정도의 차이가 바로 그 퍼포먼스를 내는 차이를 만들어 낸다.

최근 B2B 시장을 어떻게 보는지?

B2C는 고객을 정의하기가 그나마 쉬웠다. 예를 들면, 강남에 사는 20세 여성 등으로 정의가 가능했다. B2B는 고객을 정의하기가 어렵다. 왜냐하면, 사용자가 너무 다양하기 때문이다.

그렇기에 customer profile을 정의하려 한다. 기업의 사이즈로 그 고객을 정의하기도 한다.

그리고 이 기업들을 대상으로 A/B 테스팅을 진행하기가 어렵다. 왜냐하면, 사람들은 익숙함에서 벗어나는 순간의 위험이 존재하기 때문이다. 그래서 비즈니스에 대한 이해가 필요하다.

향로님

“다른 영역에서 목표와는 벗어나는 일들을 하게되지 않냐.“ 라는 질문에는 이는 전반적인 영역에 대한 경험을 높이게 되었다고 답할 수 있다.
개인보다 회사의 성장속도가 높을 수밖에 없다.
[그래프](회사는 비선형적으로 증가(약간 지수함수), 개인은 선형적으로 증가)
그렇기에 기술력만을 고집하는 것보다 조직을 변화시키는 것에 대한 지식을 얻자.
그래도 나의 기술력을 높여야 된다. 나만의 공부법을 찾아야 한다.

신뢰할만한 사람의 강의를 찾아보고, 코드리뷰를 받아보면서, 가장 잘 맞는 환경이나 장소에서 일을 하는 것을 추천한다. (개인적으로는 집무실을 추천한다. 3-4시간 정도 일을 한다.)

빠른 회사의 성장 및 동료들에 성장에 무너지지 않을 자존감 기둥을 세우자.
이는 여러 분야에서 할 수 있다. 취미, 여가, 운동 등을 통해서 세우고 있다.
배민으로 이직한 뒤 생각보다 회사 내 환경이 별로였다. 차라리 이전 직장인 zum의 개발 환경은 제일 좋았다. 그렇기에 기술을 적용해볼 수 있었다. 이에 더해, 동료들과 대화를 통해 신뢰를 얻어내고, 문화를 조성하며 사회적 자본을 쌓았다.
사회적 자본을 쌓자. 완벽한 논리가 아니라도.
(최근 작게는 3년에서 7-8년 사이에 성장한 회사와 20년 넘게 성장한 회사의 시장 가치가 거의 비슷한 지표를 보여주며 스타트업 관련 명언) 배는 항구에 있을 때 안전하지만, 그것이 만들어진 이유는 아니다.
이게 스타트업을 가야한다는 아니지만, 도전을 해보는 것은 나쁘지 않다.
재미없을 때가 분명온다. 그리고 그 시기에 “재미없을 때가 본 게임이다!” 라는 생각을 하곤 한다. 그냥 계속한다.

여기서부턴 질문 세션

어떤 개발자를 채용하는가?(선호하는가?)

스스로를 소개할 때, 기술로 설명을 하는 것 보다는, 회사에 어떤 이익이 되는가를 설명하는 사람을 선호한다. (예를 들어 어떤 스택이 있고, 이런 것들 보다는 그런 기술 없어도 nodejs 만으로도 해결하려 하는 그런?)

제품을 중요시하며, 갖고 있는 것들이 부족하더라도 팀에 기여하고 싶은 사람을 선호한다. 즉, 승리하는 팀의 조력자를 선호한다.

과거에는 스페셜리스트를 선호했다면, 현재는 “문제점을 해결하고 싶은” 사람을 선호한다. 현재 자기 팀에는 골고루 관리할 수 있는 사람들이 있다. 예를 들어, 프론트 직군이더라도, 백엔드에 문제가 생기면 이를 관리할 수 있는 사람들이 있다.

~~질문 기억 안남 아마 전 질문에서 이어서 얘기해주셨던…?~~

개발 vs 제품 에서 제품의 지표를 개선하는 것이 리팩토링을 하는 것보다 당연히 우선순위가 높다. 리팩토링은 정말 개선을 안하면 문제가 될 경우에 진행한다.

그리고 팀 활동에 있어서 두 가지 중요한 점이 있다.

위임을 하는 것

그리고, cheer-up 하는 것 (호들갑이라고 부른다.)

유용태(테오의 프론트엔드)님

개발을 하면서 처음에는 높은 품질의 코드를 작성해야 한다고 생각했다. 즉, 잘 알면서 잘하는 것이 중요하다고 생각했다.

그런데, 가치의 충돌이 발생했다. 빠르게 만들 것이냐? vs 높은 품질의 코드를 작성할 것이냐? 그래도 품질을 선택했다.

현재는, 코드보다 그 코드로 어떤 가치를 만들어내느냐? 를 중요하게 생각한다.

즉, 어떻게 보다는 무엇을 만들고 있는가? 를 고민하는 것이다.
생각해보면, 우리가 어떤 개발자를 평가할 때, 정말로 그 사람의 실력을 가지고 판단하지 않는다. “무엇을 만들었는지” 로 판단한다.

그래서 적당한 품질의 좋은 요구사항을 지닌 제품을 개발해야 한다. 개발은 단순하게 비즈니스적 가치를 만들어 내기 위한 도구일 뿐이다. 어떠한 문제를 해결하는가? 가 중요하다.

그러면 개발보다는 제품이 중요한가? 이는 서비스가 성공하면 역으로 코드 품질이 중요하게 되어버린다.
즉, 비즈니스적 가치와 개발의 가치는 서로 상호보완적인 관계이다.
그래서 필요에 의해 , 필요한 기술을 , 필요한 만큼 사용하는 것이 중요하다.
구현과 안정성을 추구하는 것은 제품의 저점을 높이지만, 고점을 높이지는 못한다. 여기서 대개 가치 충돌이 발생한다. 비즈니스적 가치 창출과 개발 품질의 향상 사이에서.
협업은 전문성과 지식을 모아 더 큰 가치를 창출해내는 활동이다.
한편, 개발자가 비즈니스에 관여하면 안된다. 개발자가 비즈니스에 관여하면 보통 망한다. 괜히 비즈니스 관련 직업이 있는 것이 아니다. 개발자가 개발에 전문적이듯, 그들도 비즈니스에 전문적이다.
코드는 문제를 해결하는 도구일 뿐이다. 개발로만 모든 문제를 해결하려 하지 말자.

비행기에서 수화물을 내오는데 시간이 오래걸려, 사람들이 불만을 제시했다. 공항은 이를 어떻게 해결했을까?

그냥 비행기에서 수화물 수령 장소까지 거리를 늘렸더니 불만이 줄어들었다. 수화물까지 이동하는 시간을 사람들이 대기시간으로 생각하지 않았기 때문이다.
문제 해결을 하는데에는 다음과 같은 꿀팁들이 있다
직접적인(본질적인) 원인을 탐색하자.
대립되는 상황에서 보통 실마리를 찾을 수 있다.
한 예시로, api 호출하는데 1분이 넘게 걸리는 작업이 있었다. 물론 이는 담당팀이 백엔드이기에 백엔드 측의 잘못이 맞다.

하지만, 급하게 이 문제를 해결해야 하는 상황에서 백엔드 측은 클라이언트의 캐싱을 하면 되지 않느냐? 라고 주장하고, 클라이언트는 캐싱하는 정보에 보안정책을 위반할 수 있는 민감한 정보들이 있어 그러지 못한다고 주장한다

문제는 클라이언트에서 암호화한 뒤 정보를 캐싱하는 방향으로 해결되었다.

→ 이처럼 보통 대립되는 상황에서 정보를 조합해보면 문제 해결의 실마리를 찾을 수 있다.

최선의 방법만이 해결책이 아니다.
우리는 다양한 시각에서 “함께” 문제를 해결하고 있다.
같이 일하기 편한 사람이 되자
이는 “안된다” 라는 말보다 대안을 제시하는 방법으로 표현을 전환한다.
누군가 일을 주는 것을 시킨다라는 말로 듣지 말자
맥락의 차이가 오해를 만든다. 보통 사람들이 상대방이 (내가 아는 것을)알 것이라고 생각하고 주로 이야기 한다.

그러니 생각의 주파수를 맞추자.